中國(guó)企業(yè)管理中最大的問(wèn)題之一：領(lǐng)導(dǎo)用近乎同一種方式對(duì)待所有的下屬，對(duì)不同資歷、不同能力、不同心態(tài)的員工幾乎一個(gè)樣。例如：那些綜合能力不夠，卻讓領(lǐng)導(dǎo)者誤以為可以信賴授權(quán)的員工，最終反饋給組織的，是不理想的績(jī)效結(jié)果。這種誤選誤授、誤判誤施，時(shí)間一長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者和員工都會(huì)十分苦惱。而最終，領(lǐng)導(dǎo)者想要組織目標(biāo)達(dá)成的美好初衷，受到了阻礙。 

 

 

        

 

 

   情境領(lǐng)導(dǎo)的原則是：在領(lǐng)導(dǎo)和管理公司或團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的變化及員工的不同，改變領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式。它的目的是：幫助員工發(fā)現(xiàn)和發(fā)展自我，讓員工針對(duì)特定的目標(biāo)和任務(wù)，實(shí)現(xiàn)最佳的工作成效。

 

   情景管理的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：

   

   S1 命令型：明確提出目標(biāo)和具體指示，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行：對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制，領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工人制訂詳細(xì)的計(jì)劃，并告訴下屬在什么時(shí)間 、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控；但是對(duì)下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽(tīng)下屬的建議、意見(jiàn)和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。

 

   S2 教練型：對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制 ：領(lǐng)導(dǎo)自己為下屬的工作制訂出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控；

同時(shí)認(rèn)真傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，并引導(dǎo)下擴(kuò)展思路，使下屬參與到作決策的過(guò)程中來(lái)。

 

   S3 支持型：對(duì)下屬的努力予鼓勵(lì)、支持，引導(dǎo)下屬拓展思路；使其找到解決的方法；讓下屬參與到作決策的過(guò)程中。

 

   S4 授權(quán)型：將做決策和解決問(wèn)題的權(quán)責(zé)都授予下屬：采用完全不干預(yù)下屬工作 的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，制定目標(biāo)，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

 

   六頂思考帽的使用順序：

 

   大家可以看出，在整個(gè)溝通過(guò)程中，教練多問(wèn)少說(shuō)，完全符合80/20定律。在這個(gè)過(guò)程中，“問(wèn)話”技巧是很重要的，它是“換帽的按鈕”。同時(shí)“傾聽(tīng)”，主要目的是建立信耐感；為了更好的指導(dǎo)，教練采用了深度發(fā)問(wèn)，但在整個(gè)溝通過(guò)程中，難免答非所問(wèn)，尤其當(dāng)采用“開(kāi)放式問(wèn)題”時(shí)，這種情況比較容易出現(xiàn)，而封閉式問(wèn)題容易給對(duì)方產(chǎn)生壓力，不太容易建立信耐感。所以，我們可以通過(guò)“問(wèn)題轉(zhuǎn)換”來(lái)糾偏，或者通過(guò)“第二次或多次發(fā)問(wèn)”的形式，從而達(dá)到深度發(fā)問(wèn)、深度溝通的目的。