一、培訓決不是人力資源部一家子的事

 

     企業(yè)內(nèi)部培訓管理機構有做得很大的，比如著名的麥當勞漢堡大學，1961年只是一個僅僅能容納12名學生的地下室，到現(xiàn)在，擁有可容納200名學生的教室、一座大禮堂、6間多功能室、6座劇院式教室、17間會議室以及一座圖書館。當然對于我們大多數(shù)中國企業(yè)來講，建立企業(yè)大學當前只能作為一個遠景，培訓的組織管理還處了人力資源部或者培訓專員負責的階段。

 

     培訓專員能做得了培訓嗎？很多人會有這樣的困惑。答案是明確的，培訓專員的職責是培訓的組織和管理，而不是親自去擔任培訓講師。公司外部的講師資源和公司內(nèi)部的人力資源都應成為培訓專員調(diào)動的對象。

 

     培訓專員去整合外部的講師資源，說白了就是花錢請外面的老師講課，大家能認可。但是一旦授權培訓專員去整合內(nèi)部的講師資源，落實起來往往比較困難，實際中經(jīng)常碰到各種各樣的阻力。為此必須充分明確培訓專員這一崗位在培訓管理中的第一責任人的地位，同時給予其相應的考核的權力，確保培訓管理職責得到充分的履行。

 

     培訓決不是人力資源部一家子的事情，這決不是一句空話，人力資源部作為培訓管理的牽頭單位，公司其他各有關部門和人員的積極參與是必須的。

 

     業(yè)務部門忙得焦頭爛額，無暇顧及培訓工作，怎么辦？企業(yè)必須做到，原則上培訓計劃一旦經(jīng)過公司經(jīng)理辦公會確認，就必須落實，如果確實需要變更，必須經(jīng)過同等決策層級，也就是經(jīng)理辦公會的同意。嚴防將業(yè)務繁忙作為培訓計劃頻頻變更的借口。

 

     二、借助能力素質(zhì)模型，針對性開發(fā)培訓課程

 

     從要求員工去學習，到員工主動要學習，如何能做到這一點？其中的關鍵是，培訓內(nèi)容對員工是否有幫助?；谀芰λ刭|(zhì)模型的培訓課程開發(fā)，是提高培訓針對性的有效手段。

 

     能力素質(zhì)模型，首先基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的關鍵成功因素，這種關鍵成功因素對人力資源的要求，從而明確目前的人力資源開發(fā)方向。因此，基于能力素質(zhì)模型的培訓體系通常作為人力資源規(guī)劃實現(xiàn)的一條重要路徑。

 

     能力素質(zhì)模型包括通用能力素質(zhì)、序列能力素質(zhì)和崗位能力素質(zhì)三部分內(nèi)容。

 

     通用能力素質(zhì)是全公司員工都必須具備的，通常和企業(yè)的核心價值觀相聯(lián)，北大縱橫管理咨詢公司把“合作、敬業(yè)、創(chuàng)新、誠信、專長”作為全體員工的通用能力素質(zhì)加以要求，北京康信公司則選擇“誠信、進取、團隊、責任”，這種要求本質(zhì)上是確保把企業(yè)的核心價值觀落實到每一個員工的內(nèi)心深處。

 

     序列能力素質(zhì)，是針對某一個職系而言的，當然，合理的職系劃分是前提。序列能力素質(zhì)是職系內(nèi)員工所必須具備的共同特征，北大縱橫合伙人的這一特征被要求為“溝通能力、商業(yè)感覺、影響力、領導力、成就導向”。

 

     崗位能力素質(zhì)表現(xiàn)得個性化更為明顯，因崗而異。崗位能力素質(zhì)模型的發(fā)展將會淡化崗位的概念，突出個人的能力和素質(zhì)概念，從而實現(xiàn)從基于崗位的人力資源管理過渡為基于能力的人力資源管理。

 

     基于能力素質(zhì)模型的培訓體系建設，一方面提出了對于各個職系各個崗位的能力素質(zhì)要求，另一方面應用該模型可以對員工特別是骨干員工進行能力素質(zhì)測評，找出差距，為公司培訓工作的針對性創(chuàng)造了很好的條件。

 

     通用能力素質(zhì)，將指導企業(yè)通用課程的開發(fā)，因為這一方面與核心價值觀相關，所以可以結合流行熱點，搞一些形式與內(nèi)容比較活潑的課程加以教授，比如《從亮劍看管理》、《重走長征路》、《看喬家大院》等等，通過這些活動，讓員工有深刻的感受。特別注意，核心價值觀不僅約束一般員工，對老板也是約束，很多老板的老板情節(jié)過重，所有者與經(jīng)營者的角色本身沒有分離，有一種深深的是員工的衣食父母的感覺，自我管理和自我約束不夠，有時往往成為企業(yè)文化的第一破壞者。

 

     序列能力素質(zhì)，將指導企業(yè)對同一職系的員工的課程開發(fā)，這類員工的共性比較明顯。

 

     崗位能力素質(zhì)，個性化明顯，企業(yè)重點關注的是關鍵崗位或關鍵崗位后備人員的能力素質(zhì)開發(fā)，這種開發(fā)通常采用外培、自學、上級指導等形式進行。

 

     三、構建內(nèi)部培訓師隊伍，拓展師傅帶徒弟的形式

 

     很多企業(yè)在利用外部講師資源方面做得相對要好，因此在這里不作為重點論述。筆者重點介紹內(nèi)部培訓師隊伍的建設要點。

 

     傳統(tǒng)的師傅帶徒弟，是一個師傅帶一個或多個徒弟，徒弟受其師傅正向的或者負向的影響都非常大，內(nèi)部培訓師隊伍的建立，保證了多個師傅對多個徒弟傳授經(jīng)驗和知識。

 

     內(nèi)部培訓師隊伍的優(yōu)點是什么呢？內(nèi)部員工對企業(yè)熟悉，他們擔任講師時，更知道聽眾的關注點；內(nèi)部講師在培訓時通常能舉出一些企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的切實的案例，聽眾理解起來也比較容易。

 

     當然，我們也不能忽視內(nèi)部培訓師的不足。作為內(nèi)部員工，他們的培訓技巧往往不夠，且缺乏信心，同時實際中內(nèi)部講師往往認為做培訓是“額外”的工作，沒有認識到知識和經(jīng)驗分享是自己的職責之一。對于內(nèi)部講師，一方面要鼓勵，另一方面也要采取一定的強制措施。