日本”最佳“電器株式會社社長北田光南為了約束自己的權(quán)力，創(chuàng)造了一套”金魚缸“管理辦法：”透明度“，”公開“。辦任何事，透明度高了，自覺的將自己的行為置于眾目睽睽的監(jiān)督之下，就會有效的防止權(quán)力的無度使用。日本的TQM革命（全面質(zhì)量管理）的核心策略之一，就是廣泛的向員工授權(quán)，吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進(jìn)過程，廣泛采用團(tuán)體形式作為授權(quán)的載體，充分依靠團(tuán)隊(duì)來解決問題。

 

 

         

 

 

     卡耐基原本是對鋼鐵知之甚少的小工，但當(dāng)歷史將他推向鋼鐵事業(yè)時，他毫不猶豫地接受了命運(yùn)的挑戰(zhàn)。因?yàn)樗麍?jiān)信這世界上一定有一些專業(yè)知識比自己豐富得多的人物，只要充分利用他們的優(yōu)勢，把他們集中到麾下，一定能夠成就偉業(yè)。于是，他四處網(wǎng)羅人才，用近50名專家組成了智囊團(tuán)，這些人都與他有著共同的目標(biāo)——即將鋼鐵業(yè)推廣。他的創(chuàng)業(yè)過程中，正是經(jīng)由無數(shù)專家的出謀劃策，才解決了生產(chǎn)經(jīng)營中的很多難題。正是這股無與倫比的心靈力量融洽的凝聚，產(chǎn)生了美國歷史上第一個“財(cái)團(tuán)”。知人善任，是卡耐基成就事業(yè)的第一要訣。卡耐基在談及成就事業(yè)的第一要訣。他說：“我成功的原因就是激發(fā)他們提供最佳服務(wù)的愿望。”

 

     聯(lián)想在1994年的時候就成立了總裁辦，將一些在各方面有良好可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務(wù)經(jīng)理，有職能管理部門的經(jīng)理。凡總裁需要決策的項(xiàng)目都會事先拿到總裁辦討論，因?yàn)檫@些人將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前把大家捏合在一起碰事議事，逐步在脾氣秉性和價值觀上融合，在能力上能夠相互補(bǔ)長，形成有機(jī)高效的協(xié)作方式，搭成團(tuán)結(jié)有力的工作班子。

 

     美國”時裝大王“戴維·施羅茲創(chuàng)業(yè)的時候，一天到一個零售商店去推銷服裝，店老板一看他的服裝就說：”你這服裝是三流設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)的，也許你們公司根本就沒有設(shè)計(jì)師！

“施羅茲對他的話產(chǎn)生了興趣，于是耐心的和他攀談，得知他是一個自尊心很強(qiáng)但搞設(shè)計(jì)還有兩下子的人，于是誠心邀請他來自己的公司幫忙。誰知對方大叫起來，說”寧可餓死，也絕不當(dāng)設(shè)計(jì)師。“ 施羅茲看沒法說服對方，只好另想辦法。后來打聽到原來店老板叫杜敏夫，確實(shí)有才能，但是脾氣很暴躁！杜敏夫以前打工的老板那里也告訴他：”這個人脾氣很壞，很不好相處“杜敏夫說：”只要他真有本事，脾氣大點(diǎn)我不在乎。“老人還對他說：”如果你真有這種精神，能夠容納有才干但不好管束的人，那你的事業(yè)將不可限量，因?yàn)檎嬲欣硐胗斜ж?fù)的人，決不會為了你那一點(diǎn)點(diǎn)薪水而唯唯諾諾。“后來，杜敏夫終于被施羅茲的決心和誠意所感動，接受了他的邀請。從此，施羅茲對杜敏夫給以充分的信任和授權(quán)，有了杜敏夫的建議和設(shè)計(jì)，南羅珍服裝公司開始扶搖直上。